Нина Осовицкая: бренд работодателя начинается с опыта сотрудников

— Вообще в рейтинге участвуют компании самых разных отраслей и форматов, но объединяет их, пожалуй, одно: к нам приходят работодатели с достаточно зрелой сложившейся HR-функцией. Число участников из года в год стабильно растет, в текущем рейтинге участвуют 1792 компании. Растет и вовлеченность соискателей: в этом году компании получили на 7 тысяч больше голосов.

— Однозначно — да. Роль HR усиливается, а число компаний, где практики работы с людьми выходят на новый уровень, растет. Но важно и другое: все больше компаний воспринимают рейтинг не как конкурс, где главное — попасть в топ, а как инструмент анализа собственной HR-стратегии. С его помощью можно понять свое место на рынке труда, увидеть слабые места и точки роста работодателя. Кроме того, он позволяет увидеть, как меняются подходы лидеров к бренду работодателя и к управлению опытом сотрудников.

— В нашем случае методология — это не то, что стоит постоянно пересматривать. Напротив, здесь принципиально важна преемственность, чтобы компании и соискатели могли сравнивать результаты из года в год. Если методология будет постоянно меняться, рейтинг потеряет смысл. Да, мы планируем в будущем делать больше отраслевых и региональных срезов, но сути это не меняет.

Кроме того, остается прежним и базовое понимание сильного бренда работодателя. Сильный бренд означает, что сотрудники довольны своей работой, бывшие сотрудники положительно отзываются о компании, соискатели хотят туда попасть, а HR-процессы выстроены эффективно. Соответственно, наша итоговая оценка складывается из опросов соискателей, сотрудников, бывших сотрудников и HR-специалистов. Раздел с вопросами для эйчаров — единственный, который стабильно обновляется. Так, в этом году мы добавили вопросы о внедрении в HR искусственного интеллекта, готовности рассматривать кандидатов без опыта работы, а также о том, как компании взаимодействуют с бывшими сотрудниками.

— Почему именно искусственный интеллект и кандидаты без опыта?

— Дело в том, что мы следим за изменениями на HR-рынке и стараемся оперативно откликаться на них. Так, в этом году мы видим тренд на повсеместное внедрение ИИ в бизнес-процессы, в том числе в HR, поэтому мы добавили этот вопрос. Кроме того, в условиях сложного рынка труда особенно актуальной стала тема найма кандидатов без опыта.

— Большая часть компаний, 52%, применяют ИИ для формирования корпоративной культуры, для коммуникаций и повышения мотивации. 40% также внедряют ИИ в процессы рекрутинга — для поиска специалистов, скрининга и обработки резюме. Пока в меньшей степени ИИ помогает в управлении талантами и HR-аналитике — например, для прогнозирования текучести.

— В прошлом году мы добавили в оценку компаний еще одну метрику — анализ отзывов бывших сотрудников. А в этом году решили узнать, как именно компании взаимодействуют с людьми, которые ее покинули, и как с ними расстаются. Потому что процесс увольнения — важный фактор, который влияет на мнение человека о работодателе. Одно дело, если руководство просто подписало приказ об увольнении, и совсем другое — когда с сотрудником поговорили, узнали о причинах его решения, а потом еще и поддерживали контакт.

— Наш источник отзывов — это платформа Dream Job (входит в hhgroup), где отзывы проходят очень строгую модерацию, как автоматическую, так и ручную: например, у автора могут запросить подтверждение трудоустройства. Подделать что-то на платформе очень сложно, так что это надежный источник информации об отношении к компании тех сотрудников, которые ее покинули.

— Наверное, самый заметный тренд — усиление фокуса на персонализацию HR-коммуникаций. Все больше компаний сегментируют соискателей и работают с каждой аудиторией отдельно. Объясню на примере. Допустим, магазин ищет продавцов на график два через два с 12-часовыми сменами. Ситуация с кадрами в торговле традиционно непростая. Но если посмотреть шире, есть множество потенциальных кандидатов, которым эта работа подошла бы при других условиях. Например, студенты, которые готовы подрабатывать вечерами и по выходным. Молодые мамы, у которых есть несколько свободных часов, пока ребенок в детском саду, пенсионеры и так далее. Для каждой из этих групп можно и нужно создавать отдельные описания вакансий, поскольку у разных людей свои приоритеты при поиске работы. И если вы учитываете их потребности и предлагаете новые возможности, то вы как работодатель выигрываете. Так, у магазина вместо одного продавца с 12-часовой сменой появятся трое, которые будут работать по 4 часа в день.

— А с чем связана эта тенденция к персонализации?

— Во многом с развитием HR-систем, которые позволяют гибко управлять графиками и нагрузкой. Например, в торговле они помогают избежать перекосов, когда в одних точках не хватает персонала, а в других простаивает зал. Для крупных сетей без автоматизации управлять этим вручную практически невозможно. Второй фактор — экономика нынешнего рынка труда. Если работодатель не готов быть гибким и идти навстречу кандидатам, ФОТ (фонд оплаты труда – прим. ред.) у него сильно вырастет, поскольку за отсутствие комфортных условий для сотрудников придется больше платить. Это очень важное изменение на рынке, особенно в массовом найме, которое дает соискателям гибкие условия и адресные предложения, а работодателям — возможность решить проблему поиска специалистов.

— Рынок по-прежнему остается непростым, но вместе с тем эта ситуация толкает работодателей на позитивные изменения. Одно из самых заметных — усиление фокуса на разнообразии и инклюзивности. Продвинутые компании отказываются от возрастных, гендерных и других стереотипов в найме, тем самым расширяя свою аудиторию. Так, для офисных сотрудников раньше существовал негласный возрастной диапазон от 25 до 35 лет — это очень узкий и искусственный таргет. Сейчас же работодатели все чаще рассматривают и более молодых, и более возрастных кандидатов. То же касается профессий, которые традиционно считались «мужскими»: туда все активнее нанимают женщин. Иначе говоря, компании больше ориентируются не на стереотипы и неподтвержденные гипотезы, а на конкретные навыки для решения конкретных задач. Это такой навыкоцентричный подход, при котором в центр ставятся компетенции, необходимые для выполнения работы. И если компания хочет успешно закрывать позиции без огромных временных и финансовых затрат и при этом строить сильный бренд работодателя, ей приходится быть более гибкой.

— Скажем так, бренд работодателя состоит из двух ключевых элементов: реального опыта сотрудников и того, как компания транслирует этот опыт рынку. То есть это не только коммуникации, но и внутренняя культура. Если в компании все хорошо, но она об этом не рассказывает, на рынке об этом просто не узнают, так что ей нужно больше говорить об этом вовне. И естественно, чем ярче работодатель о себе рассказывает, тем лучше эффект. Сейчас мы видим все больше креативных кейсов, когда HR использует весь арсенал маркетинговых коммуникаций, чтобы привлечь кандидатов: сериалы, игры, тесты, видеоэкскурсии, интерактивные форматы и так далее.

Но без реального позитивного опыта сотрудников построить сильный бренд не получится. Если внутри компании проблемы, это неизбежно проявится — как минимум в виде высокой текучести и негатива в инфополе, в том числе в отзывах. Поэтому так важно честно оценивать, какой опыт получают сотрудники и совпадает ли он с обещаниями на входе. Если изначально им обещают поддержку и профессиональную среду, а в реальности они сталкиваются с интригами, конфликтами и токсичной атмосферой, это, разумеется, разрушает доверие и очень вредит бренду работодателя.

— В России очень неоднородный рынок: есть компании с выстроенными процессами и сильными HR-практиками, которые конкурентоспособны на глобальном рынке. А есть такие, где начинать приходится с базовых вещей: процессов, культуры, управленческих моделей. Хорошая новость в том, что большинство таких проблем вполне исправимы. Например, если сотрудники уходят из-за конфликтов с руководителем или токсичной среды, с этим можно и нужно работать.

— Лучший способ — анализировать жизненный цикл сотрудника, то, что называется Employee Journey Map (карта путешествий сотрудника – прим.ред.). Этот инструмент позволяет увидеть, какой опыт получает специалист на разных этапах своего взаимодействия с работодателем, где у него могут быть критические инциденты, когда он теряет мотивацию или начинает задумываться о смене работы. Продвинутые компании используют эти данные, чтобы проактивно работать с рисками выгорания и увольнений. Так, очень распространена практика предлагать сотруднику повышение зарплаты, чтобы уговорить его не увольняться. Но если вы заранее знаете, что беспокоит человека, что ему не нравится в его работе, и, если вы пытаетесь это улучшить — вы сможете предотвратить его решение уволиться. Однако для этого нужно изучать данные о реальном опыте сотрудников. Это и есть современный профессиональный подход.

— Зависит от глубины анализа. Крупные технологические компании используют в таких исследованиях искусственный интеллект, большие данные и предиктивные модели. Но это пока мало кому доступно: нужен очень высокий уровень цифровой зрелости и технологий. Зато любая компания может провести внутренний опрос по подразделениям, обратить внимание на проблемные зоны и сделать хотя бы несколько шагов, чтобы улучшить ситуацию. Даже небольшие изменения: более гибкий график, большая автономия в выполнении задач, упрощение пути от идеи до реализации — могут существенно повлиять на отношение людей к работе. Эти улучшения не требуют масштабных инвестиций, но именно из них и складывается общее восприятие работы. Более того, в следующий раз сотрудники будут понимать, зачем им вообще участвовать во внутренних опросах.

— HR сегодня, как и многие другие профессии, сильно меняется под влиянием технологий. Исследование корпорации Deloitte показывает, что около 60% времени HR-специалистов уходит на рутину. Если говорить о рекрутерах, это длительный скроллинг по базам, попытки дозвониться до кандидатов, разбор тысяч сообщений, согласования встреч, сбор документов и так далее. При этом сами рекрутеры, по данным исследований, не любят эту рутину — им нравится общаться с кандидатами, вырабатывать стратегию отбора, управлять процессом оценки, анализировать рынок. А с помощью технологий можно автоматизировать рутинные задачи, чтобы высвободить время HR для тех задач, которые им нравятся. Например, мы с этой целью разработали для рекрутеров ИИ-помощника на базе большой языковой модели, который помогает автоматизировать ключевые этапы найма и снизить объем рутины.

— Очень просто: HR-специалист описывает профиль кандидата в свободной форме, а система формирует структурированный черновик вакансии. Также ассистент подбирает релевантных кандидатов в базе hh.ru и начинает с ними общаться. Причем, он анализирует не только резюме, но еще сопроводительные письма и переписку, поэтому может полноценно выделить сильные и слабые стороны соискателя, а также оперативно ответить на вопросы кандидата. Важно, что решение ИИ не принимает: оно остается за человеком, сервис лишь дает рекомендации и краткие выводы по каждому специалисту.

— Сложно обобщить все компании в стране — рынок очень разнообразный. Есть работодатели с очень сильными HR-брендами и развитыми инструментами их построения. А есть те, где на сотню сотрудников приходится один специалист, который отвечает и за кадровое делопроизводство, и за рекрутинг — а от него еще ждут развития бренда, причем, без бюджета, команды и подрядчиков. Таких кейсов по-прежнему много — бренд работодателя воспринимается как что-то, не требующее больших усилий и финансовых вложений. Интересно, что в том же маркетинге необходимость инвестиций в бренд не вызывает сомнений, а в HR это понимание еще пришло не полностью. Но в целом динамика позитивная: все больше компаний осознанно выстраивают бренд работодателя, появляется много новых сильных кейсов. Мы же, со своей стороны, будем и дальше развивать инструменты, которые помогут работодателям ориентироваться на рынке, укреплять свой HR-бренд и привлекать новых специалистов.