В среду агентство hh.ru опубликовало Рейтинг работодателей России за 2025 год. В категории «Крупные компании» первое место заняла компания «СберМаркетинг» — за год она поднялась до вершины с четвертой позиции. О том, как сделать компанию привлекательной для сотрудников в условиях кадрового дефицита, в интервью рассказала HR-директор «СберМаркетинга» Надежда Козлова.
– Понятно, что Рейтинг работодателей России составлялся на основании определенных критериев. И, следовательно, первое место – это не просто везение, а результат целенаправленной работы. Над чем именно пришлось потрудиться?
– Оценки формировались на основе нескольких источников: голосования и ответов сотрудников о том, как они видят компанию, данных внешнего рынка, информации об уволенных сотрудниках и результатов большой анкеты по внутренним процессам.
В прошлом году мы делали большой упор на построении карьерных треков для сотрудников — это дает им прозрачность переходов внутри компании, понимание возможностей профессионального развития и того, как можно максимально раскрывать свой потенциал. Поскольку наши сотрудники достаточно молоды, мы понимаем, что карьерный рост – один из ключевых запросов, с которым человек приходит в компанию. Более 50% проектов в нашей HR-стратегии направлены на построение карьеры сотрудников, повышение их квалификации и развитие навыков.
Еще на один момент мы делаем ставку уже не первый год, а в прошлом году особенно активно в него инвестировали, — это благополучие сотрудника не только в профессиональной сфере, но и в части личных вопросов. Речь идет об эмоциональном и физическом состоянии, здоровье и семье. Мы предоставляем сотрудникам поддержку, помогаем им справляться с жизненными сложностями, порой весьма непростыми.
– Как возникает понимание того, кому из сотрудников в какую сторону расти, делать карьеру?
– У нас есть треки развития для разных уровней. Если к нам приходит начинающий специалист, это одна история — пожалуй, наиболее простая. Самый сложный случай — когда в компанию приходит уже готовый руководитель. Для этого есть отдельный трек: его задача — адаптировать человека к нашим процессам, работе с командой и уровню требований.
Мы создаем профили для 80–90% позиций в компании. Это помогает унифицировать ожидания, объективно оценивать соответствие сотрудников занимаемым ролям и выстраивать прозрачные карьерные треки. Такой подход помогает своевременно принимать решения о росте, ротации или дополнительном обучении и управлять развитием сотрудников не точечно, а системно.
У нас множество кейсов, когда сотрудники вырастали в компании от начальных позиций до руководящих. Возможен как вертикальный рост, так и переходы внутри между разными направлениями. Со своей стороны компания предоставляет максимум поддержки.
– Нет ли у вас опасений, что прошедший обучение и повысивший скиллы сотрудник уйдет к другому работодателю?
– Конечно, может настать момент, когда человек встанет и уйдет к другому работодателю. Но, когда мы вкладываемся в развитие молодежи, мы понимаем, что, если рынок от этого станет профессиональнее, – выигрывают все.
Не так страшно, когда люди уходят из компании после того, как в них много инвестировали, как тогда, когда в развитие инвестировали недостаточно. Поэтому мы делаем ставку на развитие людей. Для нас важен максимально высокий уровень экспертизы сотрудников. Параллельно мы достаточно активно вкладываемся в институт наставничества и преемственности, чтобы в компании всегда оставалась замена сотруднику и сохранялись его знания.
Сейчас мы инвестируем в развитие отношений с уходящими от нас людьми. Потому что, возможно, когда человек поработает где-то, обогатит свои знания и вернется, то он даст компании намного больше, чем если мы станем удерживать его всеми силами, не давать ему расти, не отпускать в другое место.
– Может ли простой сотрудник со временем стать директором? И за какое время в среднем?
– Если мы видим в сотруднике потенциал роста, мы подключаем его к стриму подготовки к руководящим позициям. Это может быть, например, наставничество, менторство или участие в молодежных программах, где человек уже начинает заниматься вопросами управления другими людьми. А мы его потихонечку растим.
Человек может вырасти и за год, но это, как правило, почти невозможно, потому что должна сформироваться еще и внутренняя зрелость, а это – процесс, занимающий время. Мы, со своей стороны, предоставляем возможность, а то, как быстро человек готов пройти эти ступеньки, интегрировать знания в навыки и быть готовым к новому этапу развития – у каждого эта история своя, личная.
– Как удается совмещать индивидуальный карьерный рост и коллективную работу в команде? Поделитесь секретами создания устойчивых и эффективных профессиональных команд?
– Конечно, мы сталкиваемся с достаточно высокой конкуренцией как внутри команд, так и между ними. Здоровая конкуренция – это в целом очень важно.
Мы отдельно фокусируемся на командной работе, помогая сотрудникам найти общий язык. Это не создается само по себе. Нужны сознательные шаги к взаимопониманию.
Для этого делаем много проектов внутри компании, которые ориентированы на командное взаимодействие. Например, командный коучинг, который мы организуем для руководителей команд. Он помогает выявить сложности, провести обсуждение, поиск решений.
В 2025 году в «СберМаркетинге» прошла 61 командная сессия с участием порядка 300 сотрудников. Эти форматы помогают командам лучше договариваться, снижать уровень тревожности и эффективнее решать бизнес-задачи. По нашим данным, участие в командном коучинге снижает риск увольнения сотрудников в среднем на 65%.
Мы запускаем разные программы. Например, в прошлом году мы дали старт программе под названием «Равный равному», когда люди одного уровня встречаются в групповом формате и говорят о тех проблемах, с которыми они сталкиваются, делятся опытом, помогают друг другу находить решения. Это тоже создает дополнительные точки контакта, возможность услышать друг друга, понять.
Мы пробуем разные форматы для улучшения взаимодействия. Например, в прошлом году проводили плейбэк-театр (жанр театральной импровизации, когда зрители делятся своими историями, а актеры воплощают их на сцене – прим. ред.). Потом сотрудники рассказывали, что участие в этом формате дало совершенно новый виток понимания коллег, люди начали общаться друг с другом по-настоящему.
– Как удается создать комфортную рабочую атмосферу, избежать конфликтов и токсичности в коллективе?
– У нас есть сформированные принципы, важные для нашей компании: развивать экспертизу и играть в команде, открывать новое и творить увлеченно, достигать большего и превосходить ожидания. По ним в том числе проводится оценка эффективности сотрудника, и соответствие этим принципам влияет на размер годовой премии.
И если человек идет вразрез с этими принципами, то, скорее всего, это будет влиять на его карьерный путь. Особенно это касается руководителей. Важно уметь выстраивать взаимодействие с другими людьми и не быть таким человеком, про которого говорят: «Да, он классный профессионал, но лучше с ним не пересекаться из-за его характера».
Помимо всего сказанного выше, у нас pet friendly офис, и мы регулярно проводим детские мероприятия, например, Новогодняя елка. Когда сотрудники приходят с детьми, возникает удивительный эффект — перестаешь воспринимать человека в его рабочей роли, а видишь его с новой стороны — семейной. Все мы люди, и очень важна возможность выстроить контакт вне работы.
– Вот ситуация: человек никогда не был руководителем, но добился карьерного роста в компании. Ему предстоит руководить коллективом. А опыта нет. И, значит, будут ошибки. Как их минимизировать?
– Для молодых руководителей действует программа наставничества длительностью 4-5 месяцев, включающая обучение, работу с менторами и многоуровневую оценку результатов. Это позволяет поддержать сотрудников, которые впервые переходят в управленческую роль, и снизить риски ошибок на старте лидерского пути.
И, когда молодой руководитель занимает должность, мы держим его действия в фокусе внимания, говорим с людьми, с ним самим, проводим оценку. И, конечно же, есть обучающая поддержка. В ней важные базовые вещи: понять, что такое делегировать полномочия, как выстраивать взаимодействие с командой, ставить задачи, организовывать обратную связь. Быть руководителем – это сложное умение, состоящее из разных навыков. И каким-то вещам надо просто учить, давать человеку инструменты.
– Наверное, все работодатели присматривают для себя будущих специалистов еще в вузовских аудиториях. Как «СберМаркетинг» работает с будущими молодыми специалистами? И как вы понимаете, что именно этот студент будет хорошим сотрудником?
– Да, у нас есть программы работы с молодежью, их много, и мы этим занимаемся не первый год. Мы запускаем собственные образовательные проекты – годовую программу «СМЕНА», летнюю школу SM Camp, студенческие хакатоны и воркшопы в ведущих вузах. Участники получают практический опыт работы с реальными кейсами агентства, менторство экспертов и понимание того, как устроена индустрия изнутри. Сегодня 5,5% штата компании – это выпускники наших молодежных программ.
Ребята, которые попадают на эти программы, проходят отбор. Мы оцениваем их знания, навыки. Плюс мы смотрим на то, как человек взаимодействует с командой, насколько он вообще заряжен интересом. В ходе программы даем ребятам начальные знания о маркетинге, рекламе, в зависимости от того бизнес-направления, на которое готовы их брать. И по итогам выпускных работ собираем талантливых ребят, а с теми, кого пока не готовы взять, поддерживаем связь. У нас есть молодежное сообщество «ВКонтакте», приглашаем ребят к участию в мероприятиях, они активно участвуют в них. А когда появляются интересные предложения, мы озвучиваем им в первую очередь.
Со многими вузами у нас есть совместные программы. Например, с РЭУ имени Плеханова кафедра маркетинга, которую мы курируем, и наши руководители там преподают. Мы всегда нацелены на поиск классных ребят, которые хотели бы развиваться в нашей компании.
– В вашей компании работает интересный спецпроект SM Care, в рамках которого компания не только заботится о здоровье сотрудников, но даже организует для них встречи с популярными писателями. Насколько сложен этот спецпроект и какие результаты приносит?
– Проект многогранный. Мы работаем над ним уже не первый год. Цель – создать для человека внутри компании такие условия, чтобы ему было максимально комфортно заниматься рабочими вопросами.
Во-первых, важна эмоциональная составляющая, то, как человек себя чувствует на рабочем месте. Проводим инициативы для снижения стресса: медитации «Рекламная пауза», неделя заботы о себе с вебинарами психологов, арт-сессии, кабинет массажа и комната тишины. У нас есть внутренний специалист-коуч, к которому можно прийти, если есть проблемы в профессиональной реализации.
Второй стрим – все, что касается физического благополучия. У нас много сообществ, посвященных футболу, бадминтону, бегу. Проводим дни здоровья, когда врачи приезжают в компанию, и можно пройти быстрый чек-ап. У нас хорошая программа ДМС.
Обращаем внимание на общение по интересам. У нас есть книжный клуб. Литература, и вообще чтение книг, их обсуждение, развивают мышление, эмоциональный интеллект, дает возможность поговорить о каких-то сложных, глубинных вещах. Мы предоставляем сотрудникам возможность встретиться с писателями, пообщаться с ними, может быть, поспорить. Знаете, бывают встречи с людьми, которые вас обогащают, помогают расширить кругозор, осознать свое внутреннее содержание, развить свою творческую, креативную составляющую. В клубе состоит порядка двухсот человек. К нам приходят известные авторы. Например, недавно была популярная и очень интересная писательница Катя Качур.
Книжный клуб – не единственный нестандартный творческий формат, который мы применяем. Я уже говорила о плейбэк-театре. Эмоциональное и духовное развитие очень важно для любого бизнеса, ведь сотрудник, который способен созидать, бесценен. Он дает компании намного больше, чем человек, просто «от сих до сих» четко выполняющий должностные обязанности. Нужны и люди, способные выходить за рамки и создавать новые решения, которые в дальнейшем могут дать очень много и компании, и, возможно, рынку в целом.
– Обязан ли будущий сотрудник компании в совершенстве знать новейшие технологии? Например, искусственный интеллект. Или работе с ними он научится уже в компании?
– Высокие технологии сейчас уже реальность, в которой мы живем. К этому можно относиться по-разному. Как в свое время, когда стали доступны компьютеры, были те, кто их отрицал, обходился в работе без них. Но в итоге компьютеры освоили все.
Уже в этом году, когда мы общались с кандидатами для работы в компании, важным критерием для нас стало то, насколько человек понимает и умеет пользоваться технологиями, насколько интегрирует их в решение повседневных рабочих задач. Раньше, лет 20 назад, в резюме указывали владение Word, Excel, и это было важно. Сейчас в такую же базовую основу превращается умение владеть ИИ и современными технологиями.
Внутри компании мы их тоже активно внедряем, смотрим, какие есть зоны, где создание таких технологий может разгрузить сотрудников и ускорить процессы. Мне кажется, если какая-нибудь компания сейчас не осознает важности этих вопросов, то, скорее всего, она просто не выживет на рынке.
Мы обладаем собственными ИИ-разработками и объединяем клиентские и индустриальные данные в едином кибербезопасном контуре на базе продуктов «Сбера». Технологии для нас неразрывно связаны с развитием профессиональных компетенций сотрудников.
Источник: РИА